公司总部的概念和理论
（一）
企业集团的概念
企业集团是指一些企业为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化，组建的以母子公司为主体，以资产、产品技术等为纽带，母公司通过投资及生产经营协作等多种方式，同众多具有相对独立性的企事业法人共同组成的经济联合体。
企业集团的组建宗旨主要是发挥集团的资源一体化整合优势与管理协同优势，实现生产资料、财务资源、人力资源、技术资源、信息共享等资源配置的秩序化与高效率性，以确立并不断拓展市场的竞争优势。
（二）
集团化管理的理论基础
1、企业边界理论。企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。
2、规模效益理论。比如统一采购、结算、制造、营销等。
3、协同效益理论。企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是1＋1＞2。
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二
集团公司总部创造价值的理论解释
从上世纪七八十年代实践界就开始对公司总部作用的质疑：总部或母公司是否真正增加了公司价值？理论界也开始了反思，其中较有代表性的理论有RBV、愿景驱动式管理理论和核心竞争力理论以及目前最为流行的母公司优势理论。
1、 以资源为基础的战略观（RBV）的解释
一个公司之所以能够获得超出市场平均水平的利润，是因为它形成并拥有某些核心资源或者能力，而且能够把公司的核心能力有效地与行业成功的关键因素结合起来。公司总部的价值创造体现在积极地开发利用自身拥有的资源。
2、 愿景驱动式管理的解释
集团公司总部的价值创造源于企业家高瞻远瞩的眼光以及对未来不可确定性的一种勇气与胆量，直觉与远见。
3、 核心竞争力理论的解释
总部要创造能够获得并保持竞争优势的价值，就必须去寻找最有价值的核心能力，去发现怎样运用这些能力获得最大价值的方式。
4、 母公司优势理论的解释
总部创造价值的四种基本类型：
1）业务影响，指的是母公司通过为其下属的业务单位制定战略计划、分配资源、指导业务单位来创造价值；
2）协调效应，公司总部通过加强不同业务间的协同来创造价值，即通过公司决策的制定过程和结构、政策和指导、转移价格机制和个人压力，使公司整体价值大于部分之和，即产生协同效应；
3）职能和服务影响，母公司通过为各业务单位提供职能上的领导和具有成本有效性的服务来创造价值；
4）公司发展活动，这是指通过改变业务单位组合构成的方式创造价值。
三
我国国有企业集团的集团化现状
我国的国有企业集团主要有三种形成方式，
一是行政管理部门翻牌为集团公司，及婆婆变老子；
二是在现状众多企业之上，以行政方式新成立一家集团公司，即现有儿子后有老子；
三是新国企，通过并购等形式形成集团公司，对集团公司总部如何发挥作用也有不同的理解。
因此很长一段时间，我国国有企业集团普遍存在大而不强,集而不团的问题,集团内部的离心化,空心化现象也比较严重,尤其是集团总部与权属企业的管控关系尚未形成符合本土特色的基本模式,也未能根据企业的发展阶段做出适时的调整。一部分企业的集团总部不仅不能通过职能服务,业务影响, 资源配置等手段创造价值,反而承担了价值损耗的角色, 不得不说是有违企业集团组建初衷的,其存在的合理性也受到了质疑.因此,总部的功能定位,价值创造作用,母子公司管控系统等成为理论和实践的研究焦点。
四
总部的定位
集团的价值创造并非要求总部直接参与经营，在很多情况下，这反而会分散集团的资源和精力，进而破坏价值。总部实现价值,离不开总部的四大功能,即战略管理、战略协同、服务支持和风险监控。
战略管理——包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿望和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力，审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效。
战略协同——包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。
服务支持——包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务。
风险监控——包括监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。
总部功能定位并非是一成不变的。总部的上述职能也并非在任何时候都同等重要。在不同时期，总部具体功能的侧重点也不一样。
五
总部价值创造的具体方式
（一）
加強企业集团总部的战略引领能力
总部需要强化战略研究能力、规划能力和管控能力。加强总部的战略研判能力，也就是根据集团的产业布局，利用有关战略研究工具，分析与集团发展密切相关的宏观环境、行业竞争格局、行业发展趋势、自身资源与能力等，必要时进行专项市场调研或专项研究，为集团战略决策提供依据。加强总部的战略规划能力，也就是基于对外部战略环境、自身优劣势等分析，及以往战略执行情况，明确集团发展愿景与使命，制定集团总体发展战略、业务战略、职能战略，包括中长期发展目标、战略实施路径等。加强总部的战略管控能力，也就是强化前期的“战略规划”、中期的“战略推进”和后期的“战略考核”，打造“战略闭环”。
（二）
建立清晰的集团化管控模式
企业集团的管理体制和组织结构是价值创造的根本保障，其核心是解决好母子公司的关系、权限问题。企业集团可通过改变公司权力的分配结构、公司的组织关系、职能机构的设置及人力资源的配备提供强有力的职能领导，通过管理输出来影响与控制下属业务单元的经营和管理。
（三）
通过打造有竞争力的业务价值链，产生业务协同
总部对公司价值的影响最终需要通过旗下业务的发展来体现。总部可以通过对其下属业务单位及业务单位之间施加纵向单线影响和横向关联影响，或通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务，不断优化内部价值链，获得专业化优势和核心竞争力，同时以多种方式与产业链中其他环节的专业性企业进行高度协同和紧密合作，提高整个产业链的运作效率，达到经营协同效应。
（四）
发挥积极关联作用，建立共享服务
集团总部职能部门的观念、职能和角色必须转变，要在集权和分权之间找到平衡，并整合资源为下属部门提供有效的服务，变管理者为服务提供者，成为组织内部制度和政策的创新者，成为“专业化、专家型”的教练。通过关联管理最大限度地实现资源的转移与整合、创造和共享。资源的关联管理是企业集团的优势所在。集团可建立统一的人力资源发展服务、高效的中央结算服务、集中的研发和顾问服务、及时的协调服务以及营销服务网络等，提高有形和无形资产的运营效益。在法律的要求的范围，关联交易可以降低交易成本，提高交易效率，风险可控。
（五）
关注现金流，管控风险
财务控制是公司控制的一种最重要的形式，是集团总部控制成员企业的重要环节，其目标是使各业务单位实现财务协同效应来创造价值。公司财务管控的客体具体包括：各级分公司以及子公司的领导者和公司财务运营有联系的所有人员。其次，通过资金、信息以及人力为代表的财务资源。具体途径既包括财务资源的统一配置、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排。资金的归集管理，对于集团企业尤为重要。建立全面风险管理制度，明确风险管理职责，建立覆盖全员、全流程、全机构和各类风险的全面风险管理体系。建立可持续经营机制。