此类企业在发展历程中已经积累了大量的客户资源，但面对竞争时却充满无力感，常常抱怨市场竞争中受到上下夹击。高端市场打不过进口品牌，论技术、论实力、论理念均有较大差距；中低端市场跟一些中小民营企业在价格混战，然而企业自身负担重，没有价格优势，机构庞大，机制不够灵活，面对如雨后春笋般的对手，就像大象面对老鼠一样的无奈。
很多中大型企业和集团型企业之所以会落入两难的境地，是在用自身劣势与对手的优势PK，而没有在核心资源层面去挖潜，形成竞争优势。那么，什么是中大型和集团型企业的核心资源？是人力资源么？是资金资源么？是实物资源么？是技术资源么？没错……但答案是客户资源！
在市场经济的背景下，这些所谓的核心资源归根结蒂是为了创造客户资源存在的，只有能够帮助企业获取、保留、增值客户资源才是有效的资源，所以客户资源才是企业核心资源的核心！
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华为总裁任正非先生在《以客户为中心的业务纲要》中开篇写到：“天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由。”，所以只有围绕客户资源去布局企业内部资源才能事半功倍，才能拨开激烈竞争的迷雾，看清整体局势，运筹帷幄，决胜千里！
然而，客户资源作为企业的外部资源却常常得不到足够的重视。经常看到很多企业在客户资源管理层面存在诸多问题，笔者简单罗列了以下十大常见问题：
1、客户资源管理缺乏顶层架构设计，客户资源分散在各个成员企业或多个业务部门手中，各个企业或业务部门独立作战，业务协同性低，集团或公司层面资源整合不足，没有发挥集团或公司的协同效能；
2、客户管理观念陈旧，口号上喊着“以客户为中心”，行动上都是“以产品或自我为中心”，管理层虽然将“以客户为中心”定位战略高度，但执行层面却不知道如何将“以客户为中心”落到实处，拆解为真正为客户创造价值的行动；
3、很多企业尚未建立科学、有效的客户价值评估模型，不能准确的评估出客户对企业的价值差异，没有对客户资源进行分级分类管理，没有建立高价值关键客户的管理体系，对关键客户资源重视不够；
4、很多企业未对客户群体进行细分，无法识别客户需求差异，未完全建立起差异化的客户服务体系，从而全面提升和有效指引客户服务工作；
5、大客户关系建立周期长，成本高，是客户关系发展的难点，很多企业以产品线维度划分业务团队，面对客户的多元需求，不能整合公司的产品及服务为客户提供系统解决方案，同时，各业务团队重复开发和维护客户，耗人耗力，资源分散，效果也不理想；
6、很多企业以区域维度划分业务团队，面对全国型客户存在多头联络，分头服务，由于区域政策不统一，服务标准不一致，造成客户体验差，也缺乏竞争力；
7、很多企业设立客户经理制，一对一的为客户提供全方位的服务，结果客户经理离职成为了客户流失的主要原因；
8、很多企业对终端用户重视不足，图省心省力，过于依赖分销渠道，一方面分销渠道不能满足客户个性化需求，深层次的需要，造成客户满意度低，忠诚度差；另一方面企业对终端用户需求掌握不足，产品及服务市场竞争力下降，也造成分销渠道的流失；
9、客户信息没有进行规范化管理，客户信息不完善，仅有少量的基本信息，且缺乏更新，很多宝贵的数据散落在多人手中，随着时间的推移，逐渐丢失遗忘；
10、很多企业为了提升客户管理能力，花巨资建立客户关系管理系统。结果最后却沦为下单的工具，有些系统界面不友好，使用不方便，增加了各个环节的工作量，工作人员怨声载道，应付了事，造成数据无法支持决策，进去的是垃圾出来的还是垃圾，需要对客户进行分析时，还要依靠手工数据上报，人工统计完成。
11、诸如此类问题种种，这些都是企业亟待解决的客户资源管理问题，反之也能成为拉动企业业绩增长的新驱动力。
企业需要意识到，随着所在行业发展逐步成熟，企业间产品和服务的差距会逐步缩小，市场竞争必将日益加剧，竞争的重点将从产品竞争到服务竞争等单点竞争形态，逐步升级为以客户价值为核心的资源整合和布局能力的比拼。
以客户价值为核心的资源整合和布局，应围绕着价值共创、价值共赢、价值共享展开，需要从企业视角和客户视角两个维度思考。
所谓企业视角，
是科学评估客户现在和将来能够为企业创造的利益和价值，进行企业资源的分配，针对不同价值的客户，制定差异化客户关系发展策略，和差异化的产品及服务策略，不断深挖客户价值，并将企业资源聚焦于高价值客户，从而提升资源的投入产出比。
所谓客户视角，
是围绕客户产业链以及客户价值链，进行企业资源的整合和再布局，开展价值纵向深挖和价值横向延伸，提升单项业务竞争力的同时，形成集成服务能力，为客户创造更高让渡价值，从而提高客户对企业的依赖度，提升企业在客户价值分配的话语权。
客户资源管理应围绕客户全生命周期展开。锁定高价值潜在客户，不断开发新客户、补充客户资源池，提升和培养现有客户价值贡献，与优质客户形成相互信赖的、忠诚的、稳固的关系，同时关注市场及客户的变化，防御竞争对手对现有客户的争夺，尽量延长客户生命周期，建立客户流失预警机制，挽回流失客户，企业应制定客户生命周期各个阶段的应对策略。
客户资源管理是个系统工程，它覆盖了企业的售前、售中、售后各个环节，不是一个部门或几个部门能够独立完成的，客户资源管理需要建立公司层面的支持保障系统，包括:以客户为中心的企业经营理念的转变，组织结构的重构，明确客户资源管理的职责及管控权限，客户导向的流程梳理和优化，服务标准和行为规范的设计，提升跨部门的协作能力，建立协同机制，设计相关人员客户管理及客户服务能力提升，以及建立客户关系管理数字化、智能化的系统。
接下来，以壳牌中国润滑油的客户管理变革为例，展示客户资源管理的冰山一角。
壳牌中国润滑油业务进入中国以来，一直致力于销售网络的建设，主要是通过分销商授权模式，并迅速建立了覆盖全国的销售网络，但随着竞争的日益加剧，分销服务已经不能满足大客户的差异化、个性化需求，造成客户满意度低、忠诚度下降，分销模式成为了壳牌中国业务发展的主要瓶颈。
壳牌中国认识到中国润滑油市场终将过渡到客户经济时代，需要为客户提供差异化和个性化的服务，于是改变了原有分销模式，于是将原有部门拆分为渠道部和直销大客户部，后来又逐步按照行业拆分为钢铁、电力、建筑机械、车队、汽车零部件、通用工业部门等。之后壳牌中国每年以30%-60%速度增长，其中70%的增长贡献来源于直销大客户。迅速在中国工业领域成为占有率第一的外资品牌。
壳牌中国的客户资源发展策略包含几个方面：
首先进行市场细分，在深入分析客群的基础上，基于客户特征和客户对壳牌的价值，针对各个行业定义出壳牌的关键客户，在不断的保持维护现有关键客户的同时，持续挖掘和培养新的关键客户。并随时关注关键客户动向，及时更新客户信息，从而实现壳牌的资源布局始终围绕目标客户群。
其次，壳牌中国基于客户价值和客户生命周期制定客户关系发展策略，深入了解客户需求，提供客户更贴切的产品及服务，给予客户个性化的关怀，并通过客户状态（RAD）销售漏斗（Funnel）、客户计划管理（KAP）等先进的管理工具，对客户售前、售中、售后的全过程进行记录、监控和管理，将其作为改善和提升业绩指标的重要手段。
再次，壳牌中国认识到客户资源的开发和资产增值，需要公司整体运营能力的提升，于是以客户为中心的建立简洁高效的组织结构，如：针对关键客户，以客户经理为面向客户的窗口，对内整合公司各部门资源，形成项目组，为客户提供解决方案。同时，以客户导向优化业务流程，对关键节点进行考评，提升跨部门协同效率，改进运营系统，从而提升壳牌中国整体为客户提供差异化服务的能力。
第四、壳牌中国建立了动态的客户信息管理系统，并不断更新、完善管理系统，保证客户信息的实时、完整，有效性，并对客户数据进行挖掘，通过客户数据分析指导客户细分、进行交叉销售，识别优质客户等客户管理工作的开展，为客户资源管理提供的有力的数据支撑和系统保障。
以上，我们看到客户资源蕴含着巨大的价值有待挖掘，但并未得到足够的重视。笔者发现，小企业资源少，研究视角更多应向外看竞争，从策略层面研究如何跟对手拼杀，寻找市场缝隙和不断扩大生存空间；中、大型企业则不同，不仅要外看市场、看竞争，更要对企业内部资源进行盘点，通过自身资源的重组优化就能增效，然而多数企业的资源重组并未达到预期效果，因为唯有以客户资源提升为目的的去重新排列组合资源，才能有的放矢，才能不被眼前的人财物所困扰，才能让资源投放事半功倍。所以，企业应将客户资源管理提升到战略高度上来，开展客户资源管理的顶层设计，让客户资源管理成为企业业绩增长的引擎。