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引言
在趋向保守的商业组织场景中（即AI助手阶段）1，碳基人和硅基人充分协作，AI替代人类完成部分简单、确定性的工作，同时也赋能和辅助人类完成复杂、不确定性高及需要高度协调性的创造、决策类工作。那么在上述企业中，需要怎样的领导力素质？具备何种能力的领导者才能在AI时代脱颖而出？为了探索AI时代的领导者画像，BCG开展了“中国企业高管AI领导力调研”，基于调研结果、过往项目经验和对领导力话题的趋势洞察，我们拨云见日，梳理了AI时代的领导力特征——在AI时代，爵士领导力将再次彰显价值，为领导者的心智、行动与情感升维提供启示。
一
为什么AI时代更需要爵士领导力？
AI时代，企业面临双重挑战。
向外看，企业面临业务应变的挑战。AI算法、算力和数据资源以指数级速度进化，技术的革新加速了商业模式的蜕变、竞争格局的重构、市场需求的变化。企业的应变能力不再是“优势”，而是“生存必需”。
向内看，企业面临去中心化管理的挑战。技术民主化后，信息在组织上下充分流动，人才更易实现知识与专业的平权和能力跃升，上下层级、职能壁垒，甚至组织内外部的界限都将弱化，随之而来的是更频繁的自下而上的创新和自发的跨界协作。如何激发去中心化组织中碳基人和硅基人的创新、协作和自驱，是AI时代企业要探索的课题。
企业的领导者们如何能够既从容应对外部剧变，又高效驾驭去中心化的内部管理？爵士领导力给了我们答案。爵士领导力强调“MAGIC”五要素，领导者需要激发组织内部的网状协作、自治创新、自我修正，并进一步实现共享领导，以动态适应外部变化。随着AI技术的不断进步，其与人类员工的协作模式将不断演化。领导者需要持续探索AI的能力边界，在此基础上分配和明晰碳基员工、硅基员工的职责，才能将人机协作的整体价值最大化。
其次，对能力卓越的员工而言，其获取和分析信息、生成创意和解决方案、甚至做出跨专业决策的能力，在AI时代有可能显著提升。面对这些被AI赋能的“超级员工”，领导者需要在兼顾风险的情况下加大授权力度。相比高层领导者，这种授权力度的转变在中基层领导者中可能程度更甚（这可能是由于中基层领导者面对的团队更容易被AI赋能）——调研数据显示，相比高层级管理者（CXO及以上），低层级管理者（一级部门负责人及以下）更渴望上级对自己有更多向下授权和赋能（比高层级员工的投票率高18%）、以及更加关注“人”而非“事”（比高层级员工的投票率高11%）。
情感升维
人本关切：共情、感召与凝心
在调研中，与团队共情、人性关怀、文化凝聚的素质，在AI时代的重要性相对上文提及的其他素质，认可度居中5。
我们认为，随着AI在工作场景的应用逐步深入，领导者与人类团队成员在工作场景中的互动效率提升，互动频次可能会有所降低，但这并不意味着领导者可以忽视自己与团队密切互动的价值。只要组织内还有人类员工，就一定存在多元的工作动机和激励偏好，面对那些关注赏识、归属感的员工，领导者仍旧需要与之共情，这部分人际理解与关怀能力是AI无法替代的。
其次，伴随AI的发展，组织的去中心化管理加速，如何激发员工的自驱和承诺，除了物质激励手段，领导者的感召仍然是其中的重要部分。
第三，依靠AI等技术手段，未来组织可能十分容易就可以实现标准化任务的分解目标、监控执行，甚至是动态反馈和激励兑现，从而形成目标管理闭环。尽管如此，要完成复杂的非标准任务，仍旧需要人类团队在领导者的感召下形成一致的愿景，凝心聚力方能步调一致、达成目标。
上述素质与爵士领导力中“最简充足框架、热忱激发自治” 中的激发承诺自治，及“深度聆听响应、动态网状沟通”中的同理倾听直接相关，在AI时代如何从精神层面凝聚和鼓舞人心，爵士领导力对领导者仍具有借鉴意义。
四
爵士领导力之外，还有哪些能力值得关注？
在本次调研中，除了一众与爵士领导力相呼应的素质被广泛认可外，“技术敏锐”的拥护度也名列前茅。的确，在传统观念中，领导者尤其是高管团队，并不需要对尖端技术有清晰的理解，他们只需大致了解公司的技术方向和竞争对手能力，其余的交给CTO团队即可。然而在AI时代，“技术敏锐”被广泛认为是所有领导者必备的素质。领导者需要对新兴技术保持敏锐，理解这些技术能做什么不能做什么，并在组织内引领技术的应用。
与此同时，“风险意识”也得票率较高，这既反映了人们期望领导者更多关注AI带来的风险因素，也间接地表达了人们在组织中使用AI的顾虑。的确，AI虽然为企业运营管理带来诸多好处，但也需要警惕许多潜在风险，领导者应当预判这些风险并提前规避。在此方面，我们也通过调研发现，目前人们最担心的是AI带来有错误和偏见的信息和决策、数据安全、管理者对AI带来的效率提升有不切实际的幻想造成团队“压榨”，以及管理者过分依赖AI而习惯性质疑团队决策等。针对上述顾虑，领导者应当在AI使用的场景中合理管理预期，审慎管控风险，消除员工疑虑，提升AI的应用效率和质量。
五
结语
我们预期爵士领导力将在AI时代又一次迎来大规模的推广应用，这也启发领导者们要在心智、行动和情感上全方位升维，以匹配AI时代对他们的发展要求。
在AI时代，爵士领导力再次彰显其价值：
真正的领导艺术不在于控制每个音符，而在于激发整个乐团的创造性张力；
不在于在确定性中寻找安全感，而在于在不确定的即兴中释放更多可能性；
不在于机械指挥，而在于与团队同频共振、使音乐和心流一齐律动。
这或许就是AI洪流中，人类领导者不可替代的终极价值。
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1尚不考虑人类生产力获得极大解放向新型产业链或其他劳动力形态迁移、以及更多出于兴趣和成就感去工作而非单纯谋生的极端场景
2包括下列素质，均获得较高净支持度（括号内为净支持度水平）：开放学习（90%），拥抱变化（90%）、培育创新（83%）、成长思维（81%）、推动变革（79%）、包容性（69%）、容忍模糊（69%）
3包括下列素质，均获得较高净支持度（括号内为净支持度水平）：战略远见（85%）、决策力（79%）、商业洞察（75%）、授权与赋能（75%）。
4“系统2”是丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）在《思考，快与慢》中提出的概念，指的是慢速、深思熟虑的思维。
5包括下列素质（括号内为净支持度水平）：愿景感召（65%），人文关怀（64%）、打造凝心聚力的团队（63%）。
关于作者
阮芳是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG组织与人才专项中国区负责人，BCG亨德森智库中国区联席负责人。
蔡菁容是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG组织与人才专项中国区核心领导。
张奕蕙是波士顿咨询公司（BCG）副董事。
丁博文是波士顿咨询公司（BCG）项目经理。
赵润杰是波士顿咨询公司（BCG）咨询顾问。
感谢BCG同事戴若晨、前同事吕惠之对本文的贡献。
关于BCG亨德森智库
BCG亨德森智库是波士顿咨询公司的战略智库，致力于采用远见卓识来探索和开发新颖的商业、技术和科学领域的宝贵洞察。亨德森智库邀请商业领袖进行思维碰撞式的讨论和实验，以拓宽商业理论和实践，并从业务内外汲取转化创新理念。
(BCG波士顿咨询)（转自：BCG波士顿咨询）
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